- 內容有趣度：★★★★
- 獨特洞察力：★★★
- 閱讀流暢性：★★★★
- 整體推薦值：★★★☆
亞馬遜在2021年名列Bloomberg 全球市值第五大公司，是全球最大的網路零售商。
亞馬遜的狂飆已經超過10年，從2009年逐漸站穩腳步，擴大營收規模。其後股價飆升（見下圖），《貝佐斯傳》一書就是在當時熱潮下完成的。隨著亞馬遜事業愈做愈大，近年又因新冠肺炎疫情讓他股價來到新高點，因此這本書一直放在書店醒目位置，讀過的人也都推薦，得以長銷不綴。
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| 圖片來源：Google搜尋Amazon stock price |
從《貝佐斯傳》中，可以讀到亞馬遜成功的原因有三個。
第一、貝佐斯從一開始就想要創立「什麼都賣」的網路電商，賣書只是經過思考的一個起步。
貝佐斯在1994年看到網路活動量有上千倍的飛速發展，立刻就想抓住這個商機。只不過一開始就什麼都賣，有點不切實際。經過評估，書本有幾個特性，適合作為網路購物的起點：(1) 書本品質不太會因為不同通路而受影響；(2) 當時圖書批發商只有兩家，容易談生意；(3) 書本有很長的長尾，全世界出版的書很多，沒有實體店面放得下全部，所以只能放好賣的，導致小眾讀者不容易找到自己想要的書，而這是只有網路書店能做到的利基點。
除了理性評估，我也懷疑貝佐斯本人喜歡讀書（本書提到很多本他最愛的書），所以從賣書著手。
無論如何，貝佐斯的起點跟別人不同。有些人是一開始只打算專心賣一種產品（例如服飾電商），後來為了拓展業績而去賣其他東西。貝佐斯則是一開始就想要賣所有東西，只不過從一個產品開始嘗試。因此後來的發展策略，都導向「無所不賣」之路，甚至組成「特種部隊」，去調查哪些產品在實體店面常缺貨、而且容易郵寄，找出網購的機會點。他從不煩惱跨足某個新品類會不會違反原本的網路書店形象。
第二、亞馬遜找到自己的飛輪，引爆高速成長。
2001年貝佐斯找來《從A到A+》的作者Jim Collins，協助亞馬遜找到自己的強項。Collins用「飛輪效應」的架構，不僅點出亞馬遜的優勢，而且把它們串起來，建立起一個良性循環，讓各項優點互相強化，強化到別人看不見車尾燈。
亞馬遜的飛輪是：壓低價格吸引更多顧客 → 吸引更多賣家 → 亞馬遜抽成更多傭金 → 經營效能提升 → 商品價格再往下壓，開啟新一輪循環。
這個飛輪讓亞馬遜的策略方向更加清楚，也讓我們知道，「無所不賣」雖然是亞馬遜的特色，但他的核心策略其實是低價，這也是為什麼他進到每個產業都先把價格殺得血流成河，初期寧可賠本也要做。因為他要踩下飛輪的第一步。
書中提到一件有趣的事：低價策略顯示出亞馬遜跟蘋果在經營哲學上的差異。貝佐斯認為，蘋果iPhone的訂價太高，雖然帶給公司高利潤，但也誘使許多公司投入資源跟你爭搶這塊大餅。而貝佐斯堅持的低價低利潤，則是吸引顧客對你更死忠，別人大概也很難跟你競爭。
第三、老闆貝佐斯的可怕執行力
以上兩點都是概念層面，但要落地執行，過程絕對是痛苦的。身為第一家把網購規模搞這麼大的公司，很多問題都是第一次遇到，貝佐斯對很多事情有堅定的想法，要求團隊無所不用其極變出來他想要的東西。而且，貝佐斯奉行顧客至上的原則，消費者如果不滿意跟他投訴，他就會寄一封「？」的信給員工，大家必須停下手邊的事全力回覆老闆。種種惱人的事務，讓亞馬遜一直有著人才危機，尤其許多很炫的科技公司（如Google）出現之後，受不了貝佐斯的亞馬遜人才就被搶走了。
然而平心而論，如果沒有這樣的嚴厲要求，亞馬遜能活得下來嗎？看看美國數一數二的實體通路Target，他們有非常豐富的零售經驗，然而在首次把網購經營權從亞馬遜拿回來之後，明明找了IBM和甲骨文等級的公司建置購物網頁，卻還是在耶誕購物季掛掉6次。可見網購裡面有太多問題需要克服，開路先鋒一定是最辛苦的。
過於殘忍的成功，走鋼絲的夥伴關係
讀完這本書，我實在很難喜歡亞馬遜這家公司。書中很多例子顯示，他們對待其他公司非常殘忍無情，不論是合作過的夥伴、還是競爭對手。
最惡名昭彰的例子應該就屬電子書的訂價，貝佐斯為了搶佔電子書市場，強迫書商將新書和暢銷書價格壓低到9.99美元，大幅侵蝕出版商的利潤。他完全沒有要同情這個幫助亞馬遜建立根基的出版業。
另一個例子是德國三叉牌刀具，亞馬遜已經跟德國人保證會尊重廠商的建議售價，卻還是藉由第三方賣家在Marketplace做破盤促銷價。當德國人表示不想繼續跟亞馬遜合作時，亞馬遜竟然威脅說會在消費者搜尋三叉牌的時候，要推給他們競品的廣告。
網路購物的低價，背後可能充滿腥風血雨。
這本書的確幫助我對貝佐斯和亞馬遜都有更多的認識，美中不足之處在於，可能礙於篇幅，作者比較多從亞馬遜角度說他們做了什麼，但美國這麼充滿創新能量的地方，一定有很多公司在做類似的事，如果多一些同時期網路產業的概況描述，相信會對於亞馬遜的成功會有更完整的洞察。
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